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「运营增长」推动互联网商业模式发展的动力( 二 )


5.0版本：微信在平台的路上一发不可收拾 。 在这个版本中 ， 产品架构又有了变化：“关系链管理”+“交流管理”+“内容管理”+“线下管理”（新增）+“金融”（新增） 。 优化的方向包括：公众号分为订阅号和服务号（为内容创作者和企业提供价值） ， 加入小游戏（为小程序做准备）；新增的方向包括：扫一扫（将连接各种商业群体 ， 尤其是线下商业群体） ， 金融（微信支付上线） 。 在这样的架构下 ， 结合广点通的能力 ， 广告模式、游戏付费模式开始逐渐出现 ， 而支付能力又开启了九宫格服务模式 。
6.0版本：这一版本中 ， 在产品架构上最大的变化是新增了“小程序” ， 连接力度加大 ， 连接群体囊括了企业入口 ， 这不再单单是广告模式下的品牌主了 ， 而是真正的企业沟通平台 。 相信小程序的后台 ， 还连接了广大小程序服务的中小企业及工作室 ， 最终形成了两大生态 ， 一套是对企业服务的生态 ， 一套是内容服务的生态 。 手握生态和支付 ， 微信甚至还有了导流模式 。
7.0版本：从6.0升级至7.0 ， 微信足足用了4年多 ， 但这次升级 ， 在产品架构上并没有做太大变动 。 最大的变动是对信息的管理 ， 从图文向视频进行升级 。 虽然架构没有变化 ， 但信息形式的变化 ， 最终会推动产品架构的变动 。 很期待下一次的产品架构将会进化成什么模样 。
可以看出 ， 微信的产品架构越来越大 ， 越来越不好操控 。
前四版本 ， 以工具型产品为主 ， 商业模式就是构建用户之间的连接 ， 但没有业务模式 ， 商业模式是缺失的 。 根据D=E/C ， 用户在沟通中 ， 追求无上限的E ， 并且尽量拉低C ， 而当与市场上的竞品基本没有差异的时候 ， 赚钱的机会基本没有 ， 甚至后向付费都不可能 ， 也就不能生出业务模式
在第五版本之后 ， 连接群体增多 ， 各群体对E的要求不同 ， 对C的心理底线也有所差异 。 这个时候 ， 商业模式中的业务模式就开始成形了 ， 出现了广告模式、分成模式等 。
那么 ， 商业模式到底是什么？
一、互联网商业模式
所谓商业模式 ， 说白了 ， 就是通过什么样的商业逻辑来赚钱 。 但不论什么样的商业逻辑 ， 根本还是价值的交换 ， 商业模式都是要让这个价值交换能够顺利进行 。 因此 ， 商业模式即按顺序解决如下问题：
为谁提供价值？→提供什么价值？→如何提供价值？→怎样使自己的价值最大化？
「运营增长」推动互联网商业模式发展的动力
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“为谁提供价值？”指市场 ， 可以针对一个群体 ， 也可以针对多个群体 。
“提供什么价值？”指实体产品或服务 ， 核心是提升目标群体的效率 ， 降低目标群体的成本 。 针对一个群体 ， 提供的价值显性化 ， 技术易感知；针对多个群体 ， 提供的价值是“连接” ， 协助一个群体产生的价值 ， 快速传递给另外一个群体 ， 更需要扎实的后台技术 。
“如何提供价值？”指价值承载体 ， 以产品为核心 ， 产品设定提供价值的规则 ， 并将规则显性化 。
“怎样价值最大化？”指在使目标群体价值最大化的同时 ， 使自己的价值最大化 ， 要把商业模式显性化为业务模式 ， 以运营驱动业务模式 。 直到这里 ， 才touch到赚钱 。
整个链条中 ， 产品成为承载体 。 产品触及了要对接的目标群体 ， 展现并优化了提供的价值 ， 同时承载了运营对业务模式的驱动 ， 使自己产生收入 。 因此 ， 商业模式如果得以实现 ， 需要通过产品展开 。
即 ， 通过产品 ， 让自己的收入建立在为别人提供的价值之上 。
二、互联网商业模式生成
互联网商业模式脱离不开价值获取效率和成本的匹配 ， 不管是第一阶段类型产品 ， 还是第二阶段类型产品 。
关于效率、效率和价值的关系、成本和产品划分参见文末历史文章 。 为了更好理解 ， 文中的“价值”特指在同等时间周期内所获取的价值 ， 而不再提“效率”这个词 ， 也排除了产品使用者为了时间而付费的情况 。 当然 ， 使用者为时间而付费也是可以套用下面的分析的 。


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