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陈先保和陈俊关系--宅急送超时罚款吗?( 三 )


“陈平是一个有激情、有理想、能把全部心血倾注事业上的企业家 。”谈及弟弟陈平，陈显宝表示，企业陷入困境也不是他愿看到的，关键在于战略的选择和时机的把握 。
从2008年开始，中国快递市场竞争更加激烈，联邦快递等外资企业也与民企血拼低价 。梦想把宅急送变成中国联邦快递的陈平，也和联邦快递犯了同样的激进错误 。早在2008年初，美国华[0.25 0.00%]平投资已对宅急送过激转型、急速扩张等表示异议，但陈平仍没有踩刹车 。而作为公司的第一大股东，陈平的二哥、泰康人寿董事长陈东升，则一直对陈平的转型持保守、犹疑态度，只是出于对兄弟的信任和尊重才一直有限度支持，在美国次贷危机爆发后，他更坚持随着金融危机影响的扩散，宅急送必须稳健过冬 。
“陈平感性、积极，我理性、稳健 。”作为三兄弟老大的陈显宝，显然也并不赞成陈平冒进的战略转型 。
回忆2008年10月至12月的日子，陈显宝称自己“及时刹了车” 。他将普快分公司全部合并，经营战略重新调整回提升普件业务上，同时稳健发展快件业务，这显然与陈平所痴迷的主攻小件业务的发展方向不一致 。
“陈平转型是对的，但策略出了问题，这是战术问题，不是战略问题 。而陈显宝现在坚持转型是对的，同时转型的节奏也是对的 。”徐勇说 。
在宅急送的很多员工看来，陈显宝善于用人，把人用到极致，无论对宏观、微观还是阶段性的把握他都能很到位 。
陈显宝把宅急送的调整分为三个阶段：12月底前，解决生死问题；3月份解决温饱问题；6月份解决发展问题 。
陈显宝坦承自己的压力很大，2008年12月份的赢利给他带来了很大的释放，但并不轻松 。直到2009年3月份他才有了一个全面的释放 。
“3月底之后，我的微笑才是真正发自内心的微笑 。”陈显宝告诉采访人员，在这之前他的笑都是苦笑，挤出来的笑 。“一个人要有追求，但不要奢求 。”陈显宝常拿这句话来勉励自己 。
陈显宝表示，陈平改革中好的方面，适合企业发展的就保留，不利于当前发展的也坚决调整，而不是全部打回原状 。“虽然我是家族人，但我也是一个职业经理人，要完成董事会的目标 。”陈显宝说 。
与陈平的扩张思维不同，陈显宝稳健了许多 。家族企业、裙带关系，这是民营企业的通病 。公司发展初期可以适应，但是随着公司的发展，这种复杂的人际关系不解决，公司将很难做大 。
陈平也在2008年9月20日的博客上反思，宅急送从创立到2008年9月，十几年留下了很多错综复杂的人际关系，包括二线、三线与一线的人员比例严重失调，机构臃肿、人浮于事等诸多问题 。尤其是各地分公司沿袭了家族企业模式，吸纳亲友组建队伍，当宅急送总公司成立起来后，这些创业元老在人才、资金、车队等自给自足的区域里呈现各自为政的势头 。
为改变家族管理模式，宅急送管理层新建了三个委员会，即决策委员会、运营委员会和预算委员会，力求实现公司内部的三权分立 。
陈显宝介绍，2009年3月份以前宅急送先后调整了9个分公司老总，打掉了6个利益集团，比如黑龙江有个内部盗窃集团，具有半黑社会性质，陈显宝一下子就清理了16个人 。
此外，为度过当前经济寒冬，宅急送开始内部抱团 。2009年，宅急送实行了员工持股计划，对干部和优秀员工配股 。通过员工持股，让干部员工既是企业的经营者，也是企业的所有者 。持股人每年可以得到分红，按照宅急送常年的水平计算，每股可赢利0.3—0.5元，除了分红，剩下的则转变为资产 。
陈显宝说，2009年一个很朴实的目标，就是要让宅急送的全体干部员工普调一级工资，让各级干部特别是各单位一把手拿到高额奖金 。现在看来，这个目标并不难实现 。
在战略调整上，陈显宝在上任后提出“赢利、稳定、质量和规范”的八字方针，“经过半年的调整，宅急送的确出现了好转，但危机依然存在 。”徐勇认为宅急送只有确定了正确的市场定位，即主业到底做什么才能继续发展 。
在徐勇看来，小件快递是行业中利润最高的一个项目，宅急送要做最有影响力的快递企业，不做小件是不可能的 。陈平走后，外界又担心宅急送会再做战略调整，重普运而轻快递，陈显宝给予了否定 。
“小件是未来，无论从现实意义还是战略意义上讲，都要做大做强，不会因为一时的失败就放弃了 。快件和普件将并重发展 。”陈显宝表示，普件是宅急送的固有优势，要迅速恢复并做大，做成行业领导者；小件的发展要稳健、有序发展，用4年的时间打造一个全国的小件平台，到了成熟的时候，快普业务自然就分开了 。


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