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看看这七种风格，你就知道领导者之间的差距有多大( 二 )

领导


运用无懈可击的思维对“专家”来说极为重要 。毫不奇怪，许多会计师、投资分析师、营销研究人员、软件工程师和咨询师都是按照“专家”的行动逻辑工作的 。由于对自己的专业知识很有信心，他们在工作中会提出可靠的数据和逻辑，赢得大家对自己提议的共识和认同 。
“专家”是了不起的个体贡献者，因为他们追求持续的改进、效率和完美 。可是，作为管理者，他们可能存在问题，因为他们完全相信自己正确无误 。下属说的“要么按我说的办，要么走人”类型的老板可能就是一个按“专家”行动逻辑行事的人 。
“专家”通常认为合作是浪费时间（“不是所有的会议都是浪费时间——有些会议被取消了！”），而且经常会轻视那些专业水平不及自己的人的意见，不想提升也不重视情商 。正如Sun Microsystems公司CEO斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）所言：“我不处理感情的事，这种事留给巴里·马尼洛（Barry Manilow） 。”
因此，毫不令人意外的是，面对2001年和2002年网络泡沫破裂期间日益严重的亏损，麦克尼利的高级管理团队恳求他缩减规模未果后，差不多有十二名成员离职 。
“功成名就者”
有人希望有一天能遇到既质疑自己又能支持自己、并打造积极团队和部门间氛围的上司 。好消息是，我们的研究中有很大一部分（30%）的管理人员被评估为这样的“功成名就者” 。这类领导者创造了积极的工作环境，并将工作重点放在可交付成果上，但不利之处是他们的风格通常会抑制思维的突破 。
相比那些表现出前述三种行动逻辑的管理者，“功成名就者”对世界有更复杂和综合的理解 。他们乐于接受反馈，并意识到日常生活中的许多模糊性和冲突是由于解释和关联方式的不同造成的 。他们知道，创造性地转化或解决冲突需要对关系敏感，并能够以积极的方式影响他人 。
“功成名就者”还能可靠地带领团队在一到三年内实施新战略，平衡眼前目标和长期目标 。一项对私人执业眼科医生的研究表明，“功成名就者”类型的医生经营的诊所里员工流失率较低，下放的责任较多，业务年度总收入至少是“专家”经营诊所的两倍 。
“功成名就者”通常会与“专家”发生冲突 。尤其是“专家”下属会感到“功成名就者”领导者令人难以忍受，因为这样的下属尽管有优越感也不能否认“功成名就者”成功的现实 。
看看惠普公司的例子 。公司的研究工程师通常属于“专家”，而实验室管理者则是更高级别的“功成名就者” 。在一次项目会议上，一位实验室管理者——一位确定无疑的“功成名就者”——把咖啡杯重重地摔在桌子上，感叹道：“我知道我们可以在这个项目中加入18种特色功能，但客户希望在本世纪内交货，主要的8个特色功能就够了 。”一位“专家”型工程师嗤之以鼻，“市侩！”不过，这种冲突并不总是破坏性的 。事实上，它提供了很多燃料，点燃——并维持了——美国许多最成功企业的竞争力 。
“个体主义者”
“个体主义者”的行动逻辑认为，每一种行动逻辑都不是“与生俱来”的，都是对自己和世界的建构 。这种看似抽象的想法让占比10%的“个体主义者”领导者能够为组织贡献独特的实际价值；他们把个性和关联方式纳入视野，并能与拥有其他行动逻辑的人进行良好沟通 。
“个体主义者”与“功成名就者”的不同之处在于，他们意识到自己的原则与行动之间，或组织的价值观与这些价值观的实施之间可能存在冲突 。这种冲突会催生紧张、创造性及日渐强烈的进一步发展的愿望 。
“个体主义者”通常还会无视自己认为无关紧要的规则，这通常让他们惹同事和老板生气 。
“战略家”
“战略家”只占领导者的4% 。他们与“个体主义者”的区别在于，他们关注的是组织约束和组织观念，认为这些东西可以讨论、可以转变 。“个体主义者”擅长与具有不同行动逻辑的同事沟通，而“战略家”则对行动和协议的二级组织影响了如指掌 。“战略家”还善于在不同的行动逻辑中创造共同的愿景，同时鼓励个人和组织转型 。根据“战略家”的行动逻辑，组织和社会变革是一个反复发展的过程，需要意识和领导层的密切关注 。


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