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JAVA技术总监：技术团队管理的6大坑( 二 )

团队管理


但在互联网 + 这两个法宝都不行 。比如曾经产品同学要求我们把营销工具从 PC 搬到 App 上，这个工作量巨大，当时预估将近 2 个月 。你想去 PK 需求，发现曾经的法宝都行不通了——竞对的内部系统拿不到，在这种场景下产品都没上线，更没法用数据说明转化率了 。僵持了几天，PK 不下来，PM 说，咱们下去看一看吧 。然后我就跟着 PM 去商圈去走了走，结果是我决定去做了，因为跑商圈的时候才知道 PM 提出这种需求的原因 。
在外卖行业，BD 是没有工位的，每个月只回公司一次 。当 BD 和商户洽谈，达成协议后想让商户配置营销活动 。但是那边可能没有 WiFi，4G 信号也不好，BD 没办法只能先记下来晚上回公司再录入 。在市场竞争很激烈时，半天的时间对他们来说都很珍贵，半天就可能导致商户流水减少，从而转向竞对 。这时候我才知道，将营销工具搬到移动端，是一件多么重要的事情 。
不去线下真正看你的用户，不知道他们到底是如何使用你的产品 。
再和大家分享另一个事，做外卖有一个最基础的功能是给商户打印小票 。那么问题来了，App 适配多少种打印机才合适？我们之前做类似产品都会先去市场调研，哪些机型覆盖到 90% 以上的，把这些机型覆盖全就 OK 。我当时也让 PM 去做市场调研，商户打印机的 Top 机型是哪些？他给我找了四五种，我们就适配这主流机型 。而后来发现，每天仍然有各种商户打电话投诉，为什么小票打不出来？为什么竞对可以，你们不行？很多商户因为小票打印不出来，直接把 APP 给卸载了 。
这时候我才意识到，打印小票对外卖商户来说是核心链上的关键环节，关键链路一定是 100% 甚至 200% 的投入，因为是生命线的东西 。从那以后，我们把能做的机型都兼容了，甚至还会定期去收集新的机型，看看还有哪些我们觉得可以兼容的 。
这两次经历带来的教训是什么？隔行如隔山，做任何一个行业都需要保持敬畏心 。在互联网 + 时代，技术要跟产品平等对话不容易，不了解业务就不可能去平等对话 。
互联网 + 的本质究竟是什么？我觉得就是要谦卑地去看清行业，看清技术和经验在这个行业能发挥什么样的价值 。
互联网 + 项目如何应对“烂尾楼”有不少码农都应该做过烂尾楼产品，在互联网 + 这种事情更多 。比如做一个代理商绩效管理系统，做了半个月，结果上线两周，业务不用了，因为业务要进行调整 。
对于这种烂尾楼产品，我们有一个 MVP 原则，假设你要做一辆车，你应该从滑板车开始做，接着做个自行车，再做个摩托车，最后才去做一辆汽车 。
依旧拿代理商绩效系统来说，实现代理商机制目的是什么？为了想要更快速更省钱地扩张 。那为什么要给代理商制定那么多规范动作呢？他们不是员工，没必要听你指挥 。
在互联网 +，避免烂尾楼最重要的事情是去跟业务达成一个共识：比如想做流程优化，可以先和业务去商圈跑一圈，看这个模式是否 OK，哪些痛点是产品和技术可以解决的，再往下去推行 。
烂尾楼产品要避免一定是建立在产品、业务、研发都对这个行业有更深入的理解基础上，在业务发展初期，烂尾楼产品可能就是试验田 。
新环境下的项目管理前面说过，互联网 + 的需求变化多、理解成本高、迭代速度也很快，对于研发 leader 来说，你可能永远面临事多人少的困境 。除了深入了解行业，理解需求之外，很重要的一块就是项目管理了 。
项目管理分对外和对内 。对外最重要是建立信任，信任首先一定是来自不断的沟通 。互联网 + 的项目设计的角色很多，除了产品研发之外，还有运营，甚至财务、线下的 BD，要包装各角色对于项目理解不偏差，立体的沟通机制非常重要 。立体的沟通机制，包括例会、邮件、当面沟通，将项目的中间过程通过立体沟通机制传递出去 。
其次针对项目碎的情况，按照固定周期来迭代 。这样如果有人提需求，即使你当前没有人力，你也可以告诉他大概能排到什么时候，哪个迭代中，给他稳定的心理预期 。
再次就是需求优先级 PK 。你可以借助你对公司当前重点的理解，你的 leader，甚至拉上各个需求方共同的老大来 PK 优先级 。在人少事多的时候，做需求也需要有一定的策略，就是避免撒胡椒面，要不不做，要做就一次把一个方的需求解决透彻 。比如当时公司有一个很紧急的项目，需要建独立的客服体系 。老板拍板说两周之内要把体系建设起来 。了解到项目的价值，带着小伙伴认真分析项目，加班赶进度，最后顺利 2 周完成交付 。在业务最困难问题解决之后，大家的信任感也就慢慢建立起来了 。


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